Une étude Fasterclass révèle que si 74 % des salariés voient le feedback comme un levier pour la santé mentale, 71 % le confondent encore avec un reproche.

À l’approche de la Journée mondiale de la santé du 7 avril prochain, la question du bien-être psychologique au travail reste centrale. Une nouvelle enquête menée par Fasterclass auprès de 2 731 actifs français met en lumière un paradoxe majeur : si le « feedback » est massivement perçu comme un outil efficace pour prévenir le burn-out, sa nature et son application restent profondément incomprises par une majorité de salariés.

« Dans ce sondage, le terme « feedback » désigne un retour d’information fondé sur une observation, formulé dans l’intention d’apporter un apprentissage à son destinataire », précise Raphaël Maisonnier, CEO de Fasterclass, un organisme de formation et de coaching spécialisé en soft skills (https://www.fasterclass.fr/). « C’est précisément cette intention pédagogique qui distingue le feedback correctif d’une critique. Mais pour améliorer la santé mentale, le feedback est-il bien identifié ? Ou reste-t-il un levier sous-estimé ? », s’interroge-t-il.

Un potentiel reconnu mais une définition floue

Les chiffres sont éloquents : 83 % des personnes interrogées estiment qu’une culture du feedback peut aider à prévenir l’épuisement professionnel. Pour 74 %, elle peut même plus globalement améliorer la santé mentale. Les salariés identifient clairement ses bénéfices : il permettrait de repérer les signaux faibles (24 %), d’ajuster la charge de travail (19 %) ou encore de renforcer le soutien managérial (13 %).

Cependant, cette reconnaissance de principe se heurte à une méconnaissance de ses mécanismes. L’étude révèle des conceptions erronées, voire contre-productives. Ainsi, 15 % des sondés pensent qu’un feedback est efficace pour lutter contre le burn-out en mettant une plus forte pression sur le collaborateur pour le « faire réagir », et 9 % estiment qu’il peut être utile même sans toucher à l’organisation du travail. À l’inverse, 16 % des actifs jugent que le feedback n’a aucune utilité face au surmenage.

Prévenir le burn-out : l’action et le dialogue plébiscités

Interrogés sur les actions concrètes à mener pour prévenir le burn-out, les salariés privilégient une approche pragmatique et humaine. Trois mesures se détachent nettement : agir sur la charge de travail (citée par 73 % des répondants), laisser la personne s’exprimer sur ses difficultés (71 %) et créer des points d’échange réguliers (67 %). La clarification des priorités (61 %) et un accompagnement au cas par cas (66 %) sont également jugés essentiels.

La régularité des échanges apparaît comme une condition clé. Pour 71 % des Français, un feedback constant permet de repérer les premiers symptômes d’un burn-out. Selon eux, une culture du retour d’information efficace permet de déceler en amont des signes précurseurs tels que le manque d’énergie (71 %), la fatigue persistante (69 %), la surcharge mentale (67 %), une baisse de motivation (65 %) ou un début de désengagement (64 %).

La confusion tenace entre retour constructif et reproche

Le principal obstacle à l’instauration d’une culture du feedback saine réside dans sa perception. L’enquête révèle un chiffre alarmant : seuls 29 % des Français estiment que les salariés savent distinguer un feedback correctif (visant à l’amélioration) d’un simple reproche. Pour une écrasante majorité, la frontière reste poreuse.

Dans le détail, 25 % des sondés affirment que les deux notions sont encore très souvent confondues au sein des entreprises. Pire, 23 % déclarent que le feedback est encore perçu comme une critique personnelle, ce qui peut engendrer du stress et un repli sur soi, soit l’effet inverse de celui recherché. Enfin, 21 % estiment que la perception du feedback dépend entièrement de la posture du manager et de la culture de l’entreprise. Cette confusion massive explique pourquoi un outil potentiellement bénéfique peut, s’il est mal maîtrisé, devenir un facteur de risque psychosocial supplémentaire.

L’enquête a été réalisée en ligne du 17 au 24 mars 2026 auprès d’un échantillon représentatif de 2 731 actifs, constitué selon la méthode des quotas et redressé sur des variables socio-démographiques de référence (INSEE).