Nos propres données de recherche montrent la courbe de changement classique en action. Nous constatons que la défense des intérêts des employés – une mesure classique de l’expérience des employés qui évalue la probabilité que les gens recommandent leur employeur comme lieu de travail – diminue presque immédiatement lorsqu’un employeur annonce un changement important. Il passe ensuite 18 à 24 mois dans la boue avant de se redresser progressivement en six à huit mois.

Mais nous savons que le changement n’est jamais unique. De multiples actions de changement sont toujours en cours et les entreprises et leurs collaborateurs se retrouvent donc dans un mouvement constant et complexe – évoluant dans un cyclone de changement plutôt que de suivre une courbe.

Tracer un parcours

Que peuvent faire les dirigeants pour aider à naviguer dans ces cycles constants de changement ? Nos recherches menées auprès de certaines des plus grandes organisations du monde suggèrent qu’il existe quatre éléments essentiels que les dirigeants doivent maîtriser pour soutenir la résilience des personnes et obtenir de bons résultats pendant le changement.

En tant qu’employés – ce que nous sommes tous – nous sommes plus susceptibles de rester au sein de notre organisation lorsque ces comportements sont présents. Ils stimulent la motivation et améliorent la défense des intérêts des employés. Et parallèlement à ces mesures personnelles et axées sur les personnes, elles ont également un impact sur les résultats : les informations du secteur de la vente au détail montrent une augmentation des revenus de 15 % pour les magasins dont les dirigeants font le plus preuve de ces quatre qualités.

Alors, qu’attendons-nous de nos dirigeants ? Quelles leçons de comportement les données nous enseignent-elles ?

1. Les gens veulent un leadership visible

Un leadership plus visible est étroitement lié à de bons résultats en termes de personnel, favorisant l’engagement et rendant les employés plus résilients au changement.

L’histoire est la même dans toutes les organisations avec lesquelles nous travaillons, quels que soient leur taille, leur forme et leur secteur : les employés sont généralement beaucoup plus positifs lorsqu’ils entendent parler de leur PDG tous les quelques jours, plutôt que tous les trimestres ou tous les quelques mois. À mesure que la fréquence de communication diminue, l’engagement diminue également.

Cette tendance s’applique également à tous les niveaux de gestion. La visibilité du PDG est importante pour les gens, tout comme les contacts réguliers avec les dirigeants de l’ensemble de leur organisation. De la startup au géant pan-mondial, des PDG aux chefs de département en passant par les supérieurs hiérarchiques, les gens ont besoin de voir qui est aux commandes.

Dans de nombreux cas, cela est littéralement vrai. Dans le monde du travail hybride, la communication en face à face a encore sa place.

Nous constatons un lien évident entre la méthode de communication sur laquelle les employés s’appuient le plus et le niveau de confiance qu’ils accordent aux hauts dirigeants. Une tendance émergente montre que la communication à sens unique en ligne génère les niveaux de confiance les plus faibles, tandis que la communication en personne, sur le terrain, en face à face tend à être la plus efficace.

L’intranet et les e-mails ont leur place, et les niveaux de confiance restent solides lorsque les dirigeants les utilisent – ​​ce qui est une chance, car ce sont les canaux que les cadres supérieurs ont tendance à utiliser beaucoup – mais il est clair que le contact humain a un impact positif disproportionné sur la confiance.

Comme pour beaucoup de choses, tout est question d’équilibre. De nombreuses organisations mènent une bataille permanente pour trouver la bonne combinaison avec le travail hybride. Dans ce cadre, nous devons laisser la place à des contacts en face-à-face précieux avec les dirigeants, ainsi qu’à ces canaux plus faciles à diffuser mais moins efficaces.

2. L’écoute active est puissante

Il y a de fortes chances que nous ayons tous fait la différence entre être écouté et être entendu. Les dirigeants doivent se présenter et écouter, puis entendre réellement ce que disent leurs collègues – sur leurs préoccupations, leurs idées et les opportunités qu’ils ont identifiées.

L’engagement est fort lorsque les gens se sentent entendus. Lorsqu’ils ne le font pas, on constate que les gens ont une vision beaucoup moins positive de leur entreprise. Et nous savons également qu’un tiers des personnes ont le sentiment de ne pas être entendues par les dirigeants.

Il ne s’agit pas d’un ordre de mettre en œuvre à la lettre toutes les suggestions jamais formulées par les employés. Il s’agit bien plus de créer le sentiment général au sein d’une organisation que les idées sont véritablement écoutées, entendues et valorisées par les dirigeants. Ces leçons s’articulent les unes avec les autres : être un leader visible, en tandem avec des personnes véritablement entendantes, est une combinaison puissante pour mener le changement.

3. Les gens veulent une clarté totale dans leur objectif

Pourquoi sommes nous ici? Où allons-nous? De nombreuses entreprises et équipes de direction pensent que ces questions sont réglées une fois qu’elles ont annoncé leurs grands projets concernant leur stratégie, leurs domaines prioritaires et leur vision future à long terme. L’énoncé de mission se trouve sur le site Web, intégré dans les manuels des employés et affiché dans le bureau. L’écriture est littéralement sur le mur.

Mais les gens ont besoin de continuité pour avoir de la clarté. Ce qui veut dire un battement de tambour, un rythme, pas un seul big bang. Nous constatons que la principale chose que les gens souhaitent que leur manager fasse davantage est de les tenir informés des priorités, des objectifs et des progrès. De nombreux employés, y compris un grand nombre de hauts dirigeants, souhaitent des mises à jour régulières. La cascade de messages doit donc commencer au sommet.

Une remarque importante ici est qu’une proportion importante de personnes souhaitent que leur manager passe plus de temps de qualité avec l’équipe. En d’autres termes, ils aspirent à un leadership visible – ce qui nous ramène à notre première leçon.

4. L’autonomisation est primordiale

Le cyclone du changement peut donner aux gens le sentiment d’être pris dans des forces indépendantes de leur volonté. Raison de plus pour se concentrer sur l’autonomisation. Donner aux gens un sentiment d’appartenance et d’appartenance est puissant.

Encore une fois, il y a des avantages pratiques. Nos données montrent que les équipes ayant un sentiment d’autonomie et d’autonomisation génèrent six fois plus d’idées pour un problème commercial et connaissent une prise de décision plus rapide et plus agile. Cela conduit à une culture innovante, éliminant la bureaucratie et les décisions lentes qui peuvent gêner les gens, en particulier ceux qui occupent des postes dans des entreprises complexes.

Les leçons en action

Le cyclone du changement est complexe, mais les moyens de le surmonter ne doivent pas nécessairement l’être. Ces leçons ne sont pas de grandes idées ou de grandes ambitions pour les dirigeants : ce sont des actions simples, pratiques et faciles à mettre en œuvre.

Vous pouvez commencer maintenant. Quel comportement pourriez-vous manifester dans les prochaines 24 heures ? Ou la semaine prochaine ? Et quelle est la prévalence de ce type de comportement dans les organisations au sein desquelles vous travaillez ? Commencez à les intégrer à tous les niveaux et vous pourrez renforcer vos équipes lorsque le vent fort soufflera.