Dans une tribune, Cédric Gaillard (I&S Adviser) alerte sur le facteur humain, souvent négligé dans les cessions d’entreprise au détriment de leur pérennité.

Alors que le gouvernement a présenté mi-avril son plan sur les transmissions d’entreprise, le sujet est plus que jamais d’actualité. Selon une étude de Bpifrance Le Lab menée en novembre 2025, près de 370 000 entreprises françaises, souvent rentables et bien implantées, devront être transmises dans les cinq prochaines années. La pérennité du tissu entrepreneurial national dépendra de la qualité de ces opérations. Dans ce contexte, Cédric Gaillard, operating partner chez I&S Adviser, alerte dans une tribune sur un risque majeur, souvent sous-estimé : le facteur humain. Pour lui, la question fondamentale reste : « ces entreprises réussiront-elles à prospérer après le départ de leurs dirigeants fondateurs ? ».

L’angle mort psychologique et organisationnel

Pour préparer leur cession, la plupart des dirigeants s’entourent de conseils expérimentés, mais leur démarche présente une limite majeure. Les dispositifs mobilisés se concentrent presque exclusivement sur les dimensions techniques, juridiques, fiscales et financières. Des audits sont réalisés, des scénarios de structuration d’opération sont étudiés, et les discussions portent sur la valorisation, l’ingénierie patrimoniale ou la recherche d’investisseurs. Cependant, « la dimension psychologique et l’organisation progressive de leur départ sont rarement abordées car considérées comme non stratégiques », souligne Cédric Gaillard.

Or, cette vision omet une réalité fondamentale des PME françaises. Souvent fondées et dirigées pendant des décennies par la même personne, elles ne sont pas un simple actif économique. Elles incarnent « une trajectoire de vie, une œuvre, parfois un héritage familial ». Cette dimension transforme la cession en une véritable mutation personnelle pour le fondateur, qui doit accepter un changement de rôle et de statut. L’absence de clarification de son projet personnel post-cession peut mener à des processus engagés puis brutalement interrompus, générant une fatigue interne et un signal négatif pour le marché.

De la centralité du fondateur au risque pour l’entreprise

Changer de perspective est un exercice difficile pour un dirigeant. Il a tendance à invoquer des raisons se voulant rationnelles, comme un marché jugé insuffisant ou des offres inadaptées, pour ne pas affronter la question de sa propre centralité. Il peut aussi retarder l’échéance sous prétexte de protéger son héritage. Une étude d’EY publiée en octobre 2025 (https://www.ey.com/fr_fr/insights/entrepreneurship/barometre-de-la-transmission-des-entreprises-familiales) a d’ailleurs révélé que « dans une transmission sur deux, le processus n’était pas structuré ou formalisé au moment où la transmission a eu lieu ».

Selon Cédric Gaillard, l’attente ne crée pas mécaniquement de la valeur ; au contraire, elle peut accroître l’incertitude stratégique et la dépendance de l’entreprise vis-à-vis de son dirigeant. Le lien de cause à effet est direct : « plus une gouvernance est centralisée autour d’une figure unique, plus la dépendance organisationnelle sera forte. Plus cette dépendance est forte, plus le risque perçu par un acquéreur augmente. Et plus le risque augmente, plus la valorisation est susceptible de baisser ».

Préparer la suite pour sécuriser la valeur

Pour Cédric Gaillard, il est donc essentiel d’aborder la transmission non pas comme un acte ponctuel, mais comme un processus s’étalant sur plusieurs années. Cette préparation doit viser à « désintermédier progressivement les décisions opérationnelles et de structurer et faire monter en puissance le management ». Il est également crucial de clarifier le projet post-cession du dirigeant et d’aligner les objectifs stratégiques de l’entreprise avec ses objectifs patrimoniaux. L’enjeu est double : sécuriser la valeur de l’entreprise et aider le dirigeant à percevoir la cession comme une évolution naturelle plutôt qu’une rupture.

La réussite d’une transmission ne se mesure pas uniquement au prix de vente. Elle dépend surtout de la capacité de l’entreprise à poursuivre son développement de manière autonome. L’étude d’EY précitée montre que 68 % des repreneurs acquièrent une entreprise pour la faire évoluer et 52 % pour relever un défi entrepreneurial, avec des effets positifs majeurs : amélioration de la gouvernance, orientation plus durable, meilleure image et, dans 63 % des cas, un développement économique et stratégique. En définitive, le principal obstacle est bien humain. L’étude complète de Bpifrance Le Lab est disponible en ligne (https://lelab.bpifrance.fr/Etudes/transmission-en-france-un-marche-de-370-000-entreprises-d-ici-2030).

À propos d’I&S Adviser

I&S Adviser (www.isadviser.com) se positionne comme l’entreprise de référence en France pour le métier d’operating partner. Depuis 2017, elle propose un accompagnement des dirigeants de PME-ETI par des entrepreneurs expérimentés pour la mise en œuvre opérationnelle de leur stratégie de développement. Ses experts aident les dirigeants à accélérer la transformation de leur entreprise, notamment dans le cadre de projets de fusion-acquisition ou de cession.