La Gestion Déléguée : Un Pilier de l’Amélioration des Services Publics.

Transports publics, traitement des déchets, aménagement du territoire, la gestion déléguée participe à l’optimisation opérationnelle et devient le garant de la qualité des services que nos concitoyens méritent.

Focus transport ferroviaire 

L’IGD possède également une expertise au service de l’optimisation des services publics sur de nombreuses thématiques. A ce titre, vous trouverez en pièce jointe une note sur les atouts de la gestion déléguée pour la mobilité ferroviaire.

LES APPORTS DE LA GESTION DÉLÉGUÉE

Le groupe de travail « mobilité ferroviaire » de l’Institut s’est attaché à analyser dans quelle mesure l’introduction à bon escient d’une « dose » de gestion déléguée dans ses différentes composantes1 – et plus largement la mobilisation des savoir-faire privés industriels et financiers – pouvait contribuer à une exécution efficiente du plan de développement de la mobilité ferroviaire quelle qu’en soit la dimension finale et quelle que soit la liste des priorités retenues. Ces analyses ont conduit le groupe à constater que les apports de la gestion déléguée pouvaient se situer au niveau : 

De l’évaluation des projets 

De la prise en compte pour chaque projet de la totalité de son cycle de vie 

De la recherche de l’efficacité au niveau de la réalisation 

De l’efficacité au niveau de l’exploitation technique et commerciale 

De l’impact financier, budgétaire et comptable du montage juridique du projet

RECHERCHER L’EFFICACITÉ AU NIVEAU DE LA RÉALISATION

Que cette phase soit traitée séparément ou dans le cadre d’un contrat global, il est essentiel qu’elle soit réalisée au coût le plus faible possible et dans les délais les plus resserrés, ce qui – selon les analyses de notre groupe de travail – suppose qu’un certain nombre de conditions soient réunies : · Il faut tout d’abord et autant que possible créer une situation de concurrence permettant de sélectionner le candidat ayant remis la meilleure offre – c’est-à-dire présentant le meilleur équilibre entre prix, qualité et fiabilité – donc d’éviter d’attribuer ce type de contrat sans appel à la concurrence.

Il convient en outre – pour ce type de contrats complexes – d’éviter autant que possible d’être exposés au risque d’interface ce qui plaide en faveur de contrats globaux ou a minima de contrats de conception réalisation tels que les pratique la Société du Grand Paris. En matière ferroviaire, ce sujet des interfaces se pose non seulement au niveau des contrats de réalisation mais, de manière plus globale, quand on a plusieurs acteurs qui interviennent, soit selon un modèle type «  transport public intégré  » (un réseau et une exploitation homogène) soit selon un modèle multi-acteurs avec des interfaces à gérer : gestion pure de l’infrastructure11, exploitation commerciale, exploitation des circulations, gestion de l’alimentation électrique, signalisation et télécoms qui connaissent peu de frontières, gares.

Il est enfin essentiel d’éviter les surcoûts non justifiés et plus encore les décalages de calendrier qui non seulement entrainent quasi mécaniquement les surcoûts évoqués ci-dessus, mais encore et surtout retardent le moment où l’infrastructure remplira son rôle économique et social et commencera à générer des recettes ou offrira des services créant les externalités positives attendues pour la société civile (critères financiers et extrafinanciers). Or, si l’on exclut les cas de force majeure (crise sanitaire, évènements politiques ou climatiques extrêmes etc.), l’une des principales causes de retard est l’arrêt ou le ralentissement pour des raisons de ressources budgétaires, risque qui peut être évité en recourant à des marchés de partenariat ou à des concessions ou encore en créant une entité publique disposant – ab initio ou le plus souvent par recours à l’emprunt – des ressources financières couvrant la totalité des coûts relatifs à la phase d’investissement.